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使用SMART原则制定目标

编写目的 公司很多人对于工作目标不清楚怎么写,或者写的目标都很笼统,没有具体的激励作用和考核价值,分享一个国际公认的理论——SMART原则。希望大家以此为原则,加强目标管理,提高报告质量。 背景知识 目标管理是使工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正,没有目标是无法考核员工的。 具体理论 SMART由 5个字母组成,代表5个维度: S For Specific 明确性 所谓明确就是要用具体的语......

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项目管理案例分析(一)

以下的这个案例非常常见,相信大部分项目经理都遇到过类似的问题。 项目背景: 某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的“未完成任务清单”后,终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张某带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已经超过系统试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际已经解决了的问题。时间一天一天的过去,张某不知道什么时候项目才能验收,才能结项,才能得到最后一批款项。 请分析发生这件事情可能的原因: (1)合同中缺乏以下内容: 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述; 项目验收标准、验收步骤和......

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干系人满意的项目才可能是成功的项目

相信很多做技术出身的项目经理在做国内项目时都会有这样的困惑:为什么我竭尽全力,项目还是做不好?为什么受伤的总是我? 目标不能按预定的时间和成本完成、需求不断增多、客户抱怨重重、领导不满意、团队成员士气低落且冲突不断、项目被客户的高层否决、项目迟迟无法结项!等等 You are not alone!很多项目经理都遇到类似的问题,但这是什么原因导致的呢? 是运气不好总遇到奇葩客户吗?还是说国内的客户都这么难搞? NONONO,其实,国内的项目做不好,绝大多数情况是以下3点没做好: 1、需求范围和需求变更没控制好;2、风险识别及风险应对没做好;3、项目干系人没有识别和管理好,沟通没到位; 什么是干系人? 所有能影响项......

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企业信息化建设的三大误区

最近有一个哥们很郁闷,找我诉苦:“我们现在软件做得差不多了,但是实施起来难度很大,员工不愿意用,老板的意思是既然要做软件,那么软件就能要求员工必须用。软件如何去迫使员工必须用呢?”他夹在中间感觉非常为难,不知道该如何回复老板。这种情形,我一听就感同身受,完全能够理解他的处境,为什么?因为这现象在软件行业,尤其是企业信息化的过程中,相当常见。 过程一般是这样: 1. 公司高层上套新系统,员工却不愿意用; 2. 于是高层推出行政命令强迫员工必须用; 3. 员工依然不配合,当被追究时,说软件不好用; 4. 公司领导找到倒霉的开发团队,说你的软件必须要解决员工不愿意用的问题,这是你软件的问题; 大家来评评理,到底是哪里有问题? ......

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软件开发项目管理-凡事预则立

近日,某软件开发项目完成结项,在进行总结时,项目经理提出了不少问题。其中大多数都是些常见的症状,并不是这个项目所独有的,也不是以前没见过的。于是问题产生了,为什么这些教训在不同的项目中反复发生?能不能采取些措施,来规避它们或降低这些问题的负面影响呢?经过这么一思考,我发现在软件开发项目的实施过程中,还真有不少问题是可以提前预见到的,与其被动等待事情发生后再去应对,不如及早采取方案来控制它。正应了中国人的一句古话:“凡事预则立”。 下面对这几条问题及其对策,简单进行下分享: 问题1:在项目过程中,客户对平台操作不熟,很多问题都来找团队指导、答疑;而这些导致工作时常中断,占用不少时间,却又不在最初的工作范围中,没有报价; ......

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如何确保客户Demo的成功

前两天有个项目,客户要求在3月17号前要完成第一期工作,因为他在3月17号安排了一个重要的演示(Demonstrate),团队根据客户的要求,制定了在3月14号给客户提交版本的计划。3月14号当天,由于工作整合时发现有较多问题,未能成功交付,于是整个团队在3月15号(周六)主动加了一天班,终于在3月15号完成提交。3月17号(周一)来上班时,发现客户对交付物进行了验收,并且提了一些需要修改的Bug,要求尽量在当天改完。当天经过团队的努力,修改好了客户反馈的Bug,并且再次提交。晚上,客户发邮件说程序无法工作,未能成功演示,邮件中充斥着不满的情绪。为什么团队成员的努力工作,却未能换来客户的肯定和满意?到底是哪里出了问题?如何才能避免这样的场景呢? 仔细分析下这个案例,......

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软件开发金科玉律之-不要重复发明轮子!

以前有个小朋友,特别有好奇心,也喜欢动手捣腾。有一天,他做出来了一个圆圆的,会滚动的东西,感到特别兴奋,到处去向别人展示自己的"新发明"。结果他发现别人一点都不稀奇,原来这个东西叫做“轮子”,早在几千年前就有了,现在已经发展出了上百种的不同规格、材质、样式,自己的这个相比之下太不完善了,根本不能算是什么发明。这个小朋友,现在就藏在我们的心里,尤其是经验不够丰富的程序员身上。 几年前我曾经做过一个项目,经过长时间的挣扎之后,项目依然失败了。主要的原因之一,就是我们重复发明了太多的轮子。事情是这样的,时任项目核心开发人员的 同事很有钻研精神,也相当自信,当时客户提出的一些基本功能,譬如用户管理、输入验证、......

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诚信:八千美金的一堂课

最近丢了个价值8000美金的项目,刚开始不到一周就被客户叫停,以前从未发生这样的事情,被上了非常昂贵的一堂课。为了让这堂成本8000美金的课程价值最大化,我觉得有必要把从中得到的经验教训分享出来,希望能警醒更多的项目经理,帮助更多的人少走弯路。 事情是这样的:上周五有一个项目启动了,这是个老客户转交过来的新项目,要得比较急,因而客户也特别关注项目的进度。通过最初的沟通,我们应允客户每天给他发日报反馈项目进展,但由于人员受其它项目影响,未能及时到位,直到本周三项目都未能投入多少时间,因而项目经理也一直未发日报。到了周四,客户要求Skype沟通,并且在沟通中又特别强调了需要日报反馈项目进度的问题,同时团队也答应周四晚上......

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从某软件开发项目一期工作中学到的经验

1. 明确范围 如果说要把整个项目(假设持续2个月,分为4次迭代)的范围,在一开始就明确下来,对我们、对客户都很困难,因而这个期望不太现实;更可行的办法是把范围的明确,也拆分成更小的单位,譬如按照每个迭代(每两周)来明确;我们双方只要保证,对这两周要提交的内容,有明确的共同认识即可;然后不断循环; 明确下来的范围,要有个Task List或者Plan来作为以后判断是否发生范围改变的依据; 2. 范围变更 如上所述,如果每两周一个迭代,每次迭代都有明确的Task List或Plan;那么在这个过程中,任何不在这个List和Plan中的任务,都可以视为需求变更、范围变化; 这种变更,需要在客户刚提出来时,就进行评估,明确告诉客户这个改变所需要的额外时间,......

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